打一巴掌給顆糖？神奇高效的華人領(lǐng)導(dǎo)力沒那么簡(jiǎn)單
發(fā)布時(shí)間：2024-05-29 點(diǎn)擊：83
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，諸多優(yōu)秀的華人企業(yè)在世界舞臺(tái)閃亮登場(chǎng)。這背后，作為“領(lǐng)軍”統(tǒng)帥的企業(yè)家們所代表的華人領(lǐng)導(dǎo)力功不可沒。神奇高效的華人領(lǐng)導(dǎo)力究竟是怎樣煉成的呢？來(lái)聽聽中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授王安智的解讀。
如果用一個(gè)詞來(lái)形容華人領(lǐng)導(dǎo)力，那就是恩威并濟(jì)。這很像中國(guó)傳統(tǒng)的太極圖。黑和白不再是矛盾對(duì)立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對(duì)立的雙方，也可以被融合在一起。
恩威并濟(jì)并不是“打一巴掌給顆糖”，在需要利用員工的時(shí)候，就用“威”來(lái)對(duì)待他。利用完了，就緩一緩，給員工一些補(bǔ)償…長(zhǎng)此以往，員工會(huì)覺得情緒耗竭，雖然偶爾會(huì)被老板的“恩”惠迷惑，但還是會(huì)察覺到被利用的事實(shí)，最終憤然離開。
恩威并濟(jì)則比其高級(jí)得多，它主張“人比事重要”，從如下四個(gè)方面幫助員工實(shí)現(xiàn)自我精進(jìn)。
01讓員工在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)
華人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為“犯錯(cuò)沒關(guān)系，重點(diǎn)是犯錯(cuò)之后學(xué)到了什么”。海底撈當(dāng)初財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群租賃廠房時(shí)上當(dāng)受騙，讓公司損失了300萬(wàn)。而創(chuàng)始人張勇卻并沒有責(zé)備他，反而給予激勵(lì)，為他留出了成長(zhǎng)空間。
02 主動(dòng)為員工排除阻礙
雷軍離開金山、創(chuàng)辦小米時(shí)，刻意放低姿態(tài)，不要司機(jī)，沒有秘書，冬天下雪打車一等就是四、五十分鐘。用身體力行驅(qū)使員工追隨，為的是預(yù)先為企業(yè)排除成功者再創(chuàng)業(yè)容易陷入的豪奢陷阱。
03 充分激發(fā)員工潛能
華為當(dāng)年以6個(gè)月時(shí)間就成功交付了海外第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目。期間數(shù)次派出20多人的團(tuán)隊(duì)到印度尼西亞當(dāng)?shù)兀中〗M與客戶討論，厘清需求。難關(guān)當(dāng)前，各小組迅速交叉確認(rèn)，互相補(bǔ)位。任正非更是不眠不休地在總部運(yùn)籌帷幄，把糧草運(yùn)往前線，最終打了精彩一仗。
04 危機(jī)來(lái)臨時(shí)身先士卒
2003年，一位阿里員工被診斷疑似非典，導(dǎo)致公司全員隔離在家，阿里停擺在即。危機(jī)時(shí)刻，馬云振臂一呼，激勵(lì)下屬在家辦公，共渡難關(guān)。此后的阿里一路高歌，成長(zhǎng)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
與西方領(lǐng)導(dǎo)者相比，華人的領(lǐng)導(dǎo)方式有著很大不同。這種源于文化上的差異，大體上我們可歸結(jié)為三點(diǎn)：
思維模型上，華人是一元整合，思考問題面面俱到，力求統(tǒng)御全局。西方人則是二元對(duì)立的分析式思維，喜歡將問題拆分，從不同維度思考。
溝通習(xí)慣上，華人屬高語(yǔ)境文化，往往“意在言外”，聽話要聽弦外音，追求“默契”。西方屬低語(yǔ)境文化，通?！把员M其意”，講話內(nèi)容就是實(shí)際傳達(dá)內(nèi)容。
在追尋目標(biāo)上，華人追求“和諧的、階級(jí)的秩序”，大家都依秩序行事，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)很順暢。西方人則追求“自我實(shí)現(xiàn)”。
對(duì)華人組織而言，華人領(lǐng)導(dǎo)力的高效毋庸置疑。從歷史來(lái)看，華人領(lǐng)導(dǎo)力源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，但遺憾的是，直到今天也沒能形成一套可傳承的理論體系。這意味著隨著某位華人領(lǐng)導(dǎo)力的離開，其管理理念也將隨之消失。
所以，作為企業(yè)管理者，華人領(lǐng)導(dǎo)要試著讓自己與企業(yè)“脫鉤”，將管理理念在企業(yè)內(nèi)部制度化，才是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)久之計(jì)。
隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)，華人領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)中西方管理方式的差異有更加清晰認(rèn)識(shí)，才能增進(jìn)相互了解，維持企業(yè)發(fā)展。
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柯美退出影像市場(chǎng)惹急長(zhǎng)沙加盟商
信息化技術(shù)促使印刷企業(yè)走向現(xiàn)代化
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如果用一個(gè)詞來(lái)形容華人領(lǐng)導(dǎo)力，那就是恩威并濟(jì)。這很像中國(guó)傳統(tǒng)的太極圖。黑和白不再是矛盾對(duì)立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對(duì)立的雙方，也可以被融合在一起。
恩威并濟(jì)并不是“打一巴掌給顆糖”，在需要利用員工的時(shí)候，就用“威”來(lái)對(duì)待他。利用完了，就緩一緩，給員工一些補(bǔ)償…長(zhǎng)此以往，員工會(huì)覺得情緒耗竭，雖然偶爾會(huì)被老板的“恩”惠迷惑，但還是會(huì)察覺到被利用的事實(shí)，最終憤然離開。
恩威并濟(jì)則比其高級(jí)得多，它主張“人比事重要”，從如下四個(gè)方面幫助員工實(shí)現(xiàn)自我精進(jìn)。
01讓員工在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)
華人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為“犯錯(cuò)沒關(guān)系，重點(diǎn)是犯錯(cuò)之后學(xué)到了什么”。海底撈當(dāng)初財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群租賃廠房時(shí)上當(dāng)受騙，讓公司損失了300萬(wàn)。而創(chuàng)始人張勇卻并沒有責(zé)備他，反而給予激勵(lì)，為他留出了成長(zhǎng)空間。
02 主動(dòng)為員工排除阻礙
雷軍離開金山、創(chuàng)辦小米時(shí)，刻意放低姿態(tài)，不要司機(jī)，沒有秘書，冬天下雪打車一等就是四、五十分鐘。用身體力行驅(qū)使員工追隨，為的是預(yù)先為企業(yè)排除成功者再創(chuàng)業(yè)容易陷入的豪奢陷阱。
03 充分激發(fā)員工潛能
華為當(dāng)年以6個(gè)月時(shí)間就成功交付了海外第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目。期間數(shù)次派出20多人的團(tuán)隊(duì)到印度尼西亞當(dāng)?shù)兀中〗M與客戶討論，厘清需求。難關(guān)當(dāng)前，各小組迅速交叉確認(rèn)，互相補(bǔ)位。任正非更是不眠不休地在總部運(yùn)籌帷幄，把糧草運(yùn)往前線，最終打了精彩一仗。
04 危機(jī)來(lái)臨時(shí)身先士卒
2003年，一位阿里員工被診斷疑似非典，導(dǎo)致公司全員隔離在家，阿里停擺在即。危機(jī)時(shí)刻，馬云振臂一呼，激勵(lì)下屬在家辦公，共渡難關(guān)。此后的阿里一路高歌，成長(zhǎng)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
與西方領(lǐng)導(dǎo)者相比，華人的領(lǐng)導(dǎo)方式有著很大不同。這種源于文化上的差異，大體上我們可歸結(jié)為三點(diǎn)：
思維模型上，華人是一元整合，思考問題面面俱到，力求統(tǒng)御全局。西方人則是二元對(duì)立的分析式思維，喜歡將問題拆分，從不同維度思考。
溝通習(xí)慣上，華人屬高語(yǔ)境文化，往往“意在言外”，聽話要聽弦外音，追求“默契”。西方屬低語(yǔ)境文化，通?！把员M其意”，講話內(nèi)容就是實(shí)際傳達(dá)內(nèi)容。
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所以，作為企業(yè)管理者，華人領(lǐng)導(dǎo)要試著讓自己與企業(yè)“脫鉤”，將管理理念在企業(yè)內(nèi)部制度化，才是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)久之計(jì)。
隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)，華人領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)中西方管理方式的差異有更加清晰認(rèn)識(shí)，才能增進(jìn)相互了解，維持企業(yè)發(fā)展。
惠普128A(CE320A)硒鼓經(jīng)典促銷
什么是銅版紙？
廢棄利樂包回收利用受阻，上海最大生產(chǎn)線黯然搬離
智利最嚴(yán)重火災(zāi)，芬蘭罷工 多家紙企提價(jià)函襲來(lái)
大幅面印刷技術(shù)將在未來(lái)印刷行業(yè)脫穎而出
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