印刷企業進行現代化管理四個階段
發布時間：2024-06-06 點擊：78
怎樣才能讓印刷企業在市場競爭中處于優勢地位?為了適應時代的變遷，印刷企業的經營者、管理者、生產者不能單純依靠經驗及直覺。現代社會已步入信息時代，信息技術迅速滲透到社會經濟的各個領域，信息已成為重要經濟資源。加入wto以后，我國的企業更無可避免地參與到國際競爭的環境中，企業的生存環境發生了很大的變化。在這種形勢下，企業要想繼續生存，現代化管理建設勢在必行，現代化管理建設將成為企業獲取優勢的選擇。
印刷企業根據自身的特點，可分為以下4個階段進行。
第1階段：建立企業的管理信息系統。其主要是用來記錄大量原始數據，支持統計、查詢、匯總等方面的工作。在信息系統方面，構建財務電算化系統、物資管理系統、經營管理系統、辦公(會議)自動化系統、印刷工藝系統、企業資料電子系統、生產質
量管理系統及企業網站、e-mail系統等單用戶初期基礎建設。同時培訓相關工作人員，提高系統操作人員的整體素質，貫徹實施iso質量管理體系。
此階段在實施時，難點也許在于印刷工藝系統和質量管理系統的開發。因為每個印刷企業都具有其自身的特點，工藝、質量系統的開發都應根據自身的特點進行開發和實施。印刷行業沒有標準產品和工藝路線，一切都必須等待定單簽定并做好工程設計以后才能安排生產。因此，應建立計算機輔助工藝流程設計體系，適應客戶訂單中的技術需求。
第2階段：企業在信息管理系統方面，主要是開發經營性訂價系統以及對產品構成進行管理借助計算機的運算能力、網絡技術及系統對客戶的訂價、訂單、庫存物料、產品構成的管理能力，實現根據客戶訂單、印刷工藝、庫存資料，按照產品結清單、印刷工藝計算并制訂物料需求計劃，然后推動采購部門采購所需的原材料，發出生產作業指令進行生產排程，推動生產部門制造。從而實現減少庫存、優化庫存的管理目標等以汁算機為核心的封閉式環節管理系統。這種管理系統能夠動態地檢測到產、供、銷的全部生產過程。
在管理方面，企業推廣應用一業務流程重組，英文全稱為business process reengineering(以下簡稱bpr)。
企業常以專業分工精細化組織機構、職能部門，這造成了企業的僵化。如：每個員工只買自己“上司”的賬，因為上司直接關系著員工的地位、薪酬，員工可以只做一些表面性的工作;企業經常形成以部門為核心的利益中心;為了加強內部管理，企業建立大量制度及審批程序;所有員工追求的是“當官”，其他名譽、待遇無從談起，員工要么跳槽，要么混日子。所以，bpr的實施將使企業理順生產環節上的問題。印刷企業在實施bpr時的基本原則、要點及目的在于：
1、以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如業務訂單的顧客;也可以是內部的，如印刷的下一道工序。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。
2、企業的業務以“流程”為中心，而不以一個職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。
3、“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。
bpr對現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是多級管理，而是呈現扁平化的趨勢，員工直接服務對象是顧客。企業以一個整體的形式共同面向顧客，避免了同一公司的不同部門在同一個顧客面前出現。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名譽及地位。bpr的實施將是此階段的難點。
第3階段：企業實施erp系統
在前兩個階段的發展后，印刷企業可以開始實施erp(enterprise resource planning)企業資源計劃。erp階段是第2階段的的升級，系統增加了包括財務預測、生產能力綜合、資源調度等方面的功能。其實施過程可分為：
1、準備階段：在這階段，通過企業決策層領導確定項目的目標、基本實施過程、系統開發人員及任務分配，制訂標準步驟、工作流程，計劃完成時間，實施模塊的完善，用戶基本資料的初始定義等。
2、系統開發階段：印刷企業的系統開發，應是以企業專業軟件開發人員為主。因為印刷企業自身具有其特殊性，如只依靠軟件開發商進行系統開發，矛盾較多。如：開發商對印刷企業的生產、經營、工藝特點并不熟悉;開發商不可能與企業各職能部門對印刷專業知識及問題有較深入的溝通;合作的經濟利益不同也會出現雙方出發點不同及矛盾等等。因而，企業培養自身專業軟件人員是解決這些矛盾的最佳方法。當然，企業領導層就要具有長遠的眼光，培養企業自己的專業人才。
3、試運行階段：系統在各模塊開發后，進行試運行。從訂價運算，生產流程，物料需求計劃，財務預算、計算、管理等。
4、調整階段：在試運行后根據反饋意見，對系統進行各模塊的調整。調整后，進行全系統聯接運行并進行調整。最終達到預計系統目標。
5、系統實施階段：系統具體實施前要對各使用部門人員進行系統性的操作培訓。系統實施則要求錄入數據，編寫工作規程，經企業領導小組審批后，全面實施。
第4階段：企業開始打造成為“世界級制造”企業世界級制造—wcm(世界級制造：world-class manufacturing)。企業要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業，就必須應用erp與wcm兩種技術，不可有偏廢。erp對wcm的形成有著必不可少的作用，因而在實施erp后來實施wcm才是理想的方式。在wcm的思想下，印刷企業內部職能的具體內容有變化，印刷企業應放棄了傳統工業時代“經濟大批量”的生產，而強調制造彈性的重要性，以便更好地和業務活動直接掛鉤。強調了如廠內廠、多職工、制造細胞、目視管理等觀念，創造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住客戶訂單。同時成本觀念也應有重大變革，強調直接成本法而舍棄了傳統的總成本法與標準成本法。總的來說，wcm以總體優化(total optimization)的思想，大幅度降低了制造的總成本。
印刷企業信息化是一個復雜的系統工程，印刷工業的生產鏈又相當長而復雜，隨著我國人世和全球化經濟的發展，中國的印刷企業將面臨更加激烈的市場競爭，推進印刷企業信息化已經成為企業生存和發展的必由之路。
本文編輯/印聯小黑
世界杯“賣丑”廣告的政務警示
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智能監管使軟包裝行業轉向發展
中國印刷業生存環境：轉型壓力大于贏利機遇
數字印刷的構成和成像原理介紹
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量管理系統及企業網站、e-mail系統等單用戶初期基礎建設。同時培訓相關工作人員，提高系統操作人員的整體素質，貫徹實施iso質量管理體系。
此階段在實施時，難點也許在于印刷工藝系統和質量管理系統的開發。因為每個印刷企業都具有其自身的特點，工藝、質量系統的開發都應根據自身的特點進行開發和實施。印刷行業沒有標準產品和工藝路線，一切都必須等待定單簽定并做好工程設計以后才能安排生產。因此，應建立計算機輔助工藝流程設計體系，適應客戶訂單中的技術需求。
第2階段：企業在信息管理系統方面，主要是開發經營性訂價系統以及對產品構成進行管理借助計算機的運算能力、網絡技術及系統對客戶的訂價、訂單、庫存物料、產品構成的管理能力，實現根據客戶訂單、印刷工藝、庫存資料，按照產品結清單、印刷工藝計算并制訂物料需求計劃，然后推動采購部門采購所需的原材料，發出生產作業指令進行生產排程，推動生產部門制造。從而實現減少庫存、優化庫存的管理目標等以汁算機為核心的封閉式環節管理系統。這種管理系統能夠動態地檢測到產、供、銷的全部生產過程。
在管理方面，企業推廣應用一業務流程重組，英文全稱為business process reengineering(以下簡稱bpr)。
企業常以專業分工精細化組織機構、職能部門，這造成了企業的僵化。如：每個員工只買自己“上司”的賬，因為上司直接關系著員工的地位、薪酬，員工可以只做一些表面性的工作;企業經常形成以部門為核心的利益中心;為了加強內部管理，企業建立大量制度及審批程序;所有員工追求的是“當官”，其他名譽、待遇無從談起，員工要么跳槽，要么混日子。所以，bpr的實施將使企業理順生產環節上的問題。印刷企業在實施bpr時的基本原則、要點及目的在于：
1、以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如業務訂單的顧客;也可以是內部的，如印刷的下一道工序。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。
2、企業的業務以“流程”為中心，而不以一個職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。
3、“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。
bpr對現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是多級管理，而是呈現扁平化的趨勢，員工直接服務對象是顧客。企業以一個整體的形式共同面向顧客，避免了同一公司的不同部門在同一個顧客面前出現。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名譽及地位。bpr的實施將是此階段的難點。
第3階段：企業實施erp系統
在前兩個階段的發展后，印刷企業可以開始實施erp(enterprise resource planning)企業資源計劃。erp階段是第2階段的的升級，系統增加了包括財務預測、生產能力綜合、資源調度等方面的功能。其實施過程可分為：
1、準備階段：在這階段，通過企業決策層領導確定項目的目標、基本實施過程、系統開發人員及任務分配，制訂標準步驟、工作流程，計劃完成時間，實施模塊的完善，用戶基本資料的初始定義等。
2、系統開發階段：印刷企業的系統開發，應是以企業專業軟件開發人員為主。因為印刷企業自身具有其特殊性，如只依靠軟件開發商進行系統開發，矛盾較多。如：開發商對印刷企業的生產、經營、工藝特點并不熟悉;開發商不可能與企業各職能部門對印刷專業知識及問題有較深入的溝通;合作的經濟利益不同也會出現雙方出發點不同及矛盾等等。因而，企業培養自身專業軟件人員是解決這些矛盾的最佳方法。當然，企業領導層就要具有長遠的眼光，培養企業自己的專業人才。
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4、調整階段：在試運行后根據反饋意見，對系統進行各模塊的調整。調整后，進行全系統聯接運行并進行調整。最終達到預計系統目標。
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印刷企業信息化是一個復雜的系統工程，印刷工業的生產鏈又相當長而復雜，隨著我國人世和全球化經濟的發展，中國的印刷企業將面臨更加激烈的市場競爭，推進印刷企業信息化已經成為企業生存和發展的必由之路。
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