老板如何做好員工激勵設計？
發布時間：2024-03-14 點擊：120
在互聯網時代，人與人之間的關系發生了重構，老板與員工的關系不再是雇傭和被雇傭的關系，而是合作關系。在企業管理中，管理者如何做好員工激勵設計？老板提供平臺、員工提供自己的才能與時間。因此，老板也要改變傳統的做法，選擇和員工站在一個立場上。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。管理是管事，老板是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目標是通過激勵帶好團隊。不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的老板，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
企業為何要做好激勵？
人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
和尚吃肉嗎？
一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1、培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值。
2、招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高于留住老人。
3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本。
4、激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。
如何看待員工追逐利益？
對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。有一老板訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。其實：
?員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足。
?員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
在企業中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養著他還沒有脾氣。對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發過洪水？”。老板回答說“有啊”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。
啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
新員工分類
?a型—雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業成本。
?b型—索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價值。
?c型—交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導與強化。
?d型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
老板和員工是對立關系嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老板希望員工理解企業經營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當事業來干，員工只想做完現在的事情、不要加班。有這種感覺，首先來源于思維上的差異，老板是做事業、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當下價值。如果老板和員工方向不一致，可能會產生以下問題：
1、如果老板只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老板只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。
3、如果老板只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老板只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
一老板對員工說：“我知道你的工資低，公司現在需要更多資金來發展，給你加工資還不現實，我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。員工回答說：“如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發，理想才會變成現實。那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。
老板要經常問自己：
1、這是誰的企業？——自己一個人的企業就自己一個人累。
2、業績與員工收入是什么關系？——讓員工感受到企業是大家的。
3、目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障。
4、我的角色定位是什么？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？
老板希望員工敬業，但必須給他們一個理由：
1、員工為什么要敬業？敬業能得到什么好處？
2、員工憑什么要敬業？因為又不自己的事業。
3、敬業與個人長短期利益有什么關系？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處。
4、員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。
老板和員工能統一利益關系嗎？
我認為，老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老板要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實地努力創造。老板開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。
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企業為何要做好激勵？
人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
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1、培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值。
2、招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高于留住老人。
3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本。
4、激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。
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對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。有一老板訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。其實：
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啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
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?d型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
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1、員工為什么要敬業？敬業能得到什么好處？
2、員工憑什么要敬業？因為又不自己的事業。
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