考驗圖文快印店管理者水準的五大難題
發布時間：2024-03-30 點擊：111
管理是一門學問，并非是你抱著滿大街的管理書籍突擊幾日便能掌握其中精華與要領的。圖文快印店的管理亦然，管理方式也并非一成不變的，適合的才是最好的。即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然可能存在許多悖論。
考驗圖文快印店管理者水準的五大難題
有一個頗為好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業;滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。
變革與穩定
我們在組織中，常見不同的聲音，有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音卻說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什么?面對發展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。
在企業面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應該如此繼續下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態，更趨于維持原狀。
同時，既然要打破原有的規則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業績下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。在很多企業里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內，才有理由堅定的走下去。
一個認識的朋友在一家企業任職總監，他們的老板在那個行業里也算是心態很開放的了，很多想法都會走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發展的勢頭很好，于是他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度學習。這位專家在業界為人低調，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業績呈上升態勢的時候，果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。
但由于他們所處的行業是女性飾品，從業員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規范的管理學習課程。于是，專家的前期幾輪學習下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單，她們以前都是經驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執行不了。
好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業的總監沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
再舉個自身的例子。我們有一項定制服務，從傳統房地產開發轉向以客戶為導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠了1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。
不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。
集權和分權
集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。
軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當于一個連的戰斗力。特種兵可以調動飛機，他身后是強大的服務系統，相當于一個完整的供應鏈。萬科2007年開始分權，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。
在企業里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯，依據管理對象，企業所處發展階段，企業目前的各種環境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。
個人價值與集體價值
有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。
個人價值和集體利益如何平衡?過分強調個人，一個面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值;制造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。究竟該強調團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區別看待。
我們不能絕對的說，企業最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業很不現實。
利潤最大化和社會責任
企業是商業組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公眾利益，不承擔社會責任(諸如環保、社區、公眾的道德理想、關注弱勢群體等)，不關心公共事務，會影響企業的發展。
有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任?天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。
破和立
與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。
五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。
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變革與穩定
我們在組織中，常見不同的聲音，有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音卻說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什么?面對發展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。
在企業面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應該如此繼續下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態，更趨于維持原狀。
同時，既然要打破原有的規則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業績下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。在很多企業里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內，才有理由堅定的走下去。
一個認識的朋友在一家企業任職總監，他們的老板在那個行業里也算是心態很開放的了，很多想法都會走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發展的勢頭很好，于是他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度學習。這位專家在業界為人低調，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業績呈上升態勢的時候，果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。
但由于他們所處的行業是女性飾品，從業員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規范的管理學習課程。于是，專家的前期幾輪學習下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單，她們以前都是經驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執行不了。
好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業的總監沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
再舉個自身的例子。我們有一項定制服務，從傳統房地產開發轉向以客戶為導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠了1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。
不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。
集權和分權
集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。
軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當于一個連的戰斗力。特種兵可以調動飛機，他身后是強大的服務系統，相當于一個完整的供應鏈。萬科2007年開始分權，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。
在企業里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯，依據管理對象，企業所處發展階段，企業目前的各種環境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。
個人價值與集體價值
有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。
個人價值和集體利益如何平衡?過分強調個人，一個面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值;制造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。究竟該強調團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區別看待。
我們不能絕對的說，企業最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業很不現實。
利潤最大化和社會責任
企業是商業組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公眾利益，不承擔社會責任(諸如環保、社區、公眾的道德理想、關注弱勢群體等)，不關心公共事務，會影響企業的發展。
有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任?天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。
破和立
與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。
五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。
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